我們都希望新招聘的員工，像我們?cè)诿嬖囘^程中了解到的那樣，把過往取得的成就一鍵平移到我們公司當(dāng)中來，都期待新員工一加入便能大展拳腳，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?很多公司都有新員工入職培訓(xùn)，企業(yè)在這方面的準(zhǔn)備已是盡善盡美：有集團(tuán)整體介紹、公司規(guī)章制度、部門業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)成員的歡迎儀式等等；企業(yè)的分工也明確，HRBP聯(lián)手直線經(jīng)理，盡心打造一個(gè)積極的工作氛圍，目的就是幫助新員工盡快融入。?然而現(xiàn)實(shí)中，在試用期主動(dòng)離職的員工不在少數(shù)，是什么沒能留住新員工呢？我們不能單方面理解為入職培訓(xùn)做過了、歡迎會(huì)開了、飯也吃了，新員工自然而然就知道直線經(jīng)理想要什么，公司目標(biāo)是什么，員工就知道怎么做。?我們認(rèn)為：如果直線經(jīng)理和HRBP了解到新員工從接受offer開始到成功展現(xiàn)自我都將經(jīng)歷四個(gè)階段，從而幫助他們?cè)谌谌脒^程中熟悉環(huán)境、調(diào)整好心態(tài)，才能使得新員工堅(jiān)信，我選擇的offer就是我夢(mèng)想起飛的地方。?這四個(gè)階段分別是：（一）興奮期即將開啟新的職業(yè)生涯，遇到新同事、學(xué)習(xí)新的行業(yè)、規(guī)范的流程、還有新的工作環(huán)境，一切都令人興奮，而對(duì)于...

會(huì)議是組織管理最為常見和常用的方式之一，但也是很多企業(yè)比較容易忽視的一個(gè)管理問題。開會(huì)很簡單，但開好會(huì)議其實(shí)并不簡單。如何開好會(huì)議，提升會(huì)議效益，達(dá)成會(huì)議的預(yù)期目標(biāo)，是很多企業(yè)需要思考，并值得采取行動(dòng)進(jìn)行管理改善的課題之一。 銳明作為一家以”為企業(yè)成長服務(wù)“為使命的管理咨詢公司，我們?cè)诜?wù)和陪伴企業(yè)成長的過程中協(xié)助客戶探索和建立適配自己的會(huì)議體系，改善會(huì)議管理，提升會(huì)議效益，也通過定期參加客戶經(jīng)營會(huì)議，推動(dòng)組織變革，提升組織績效，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 我們認(rèn)為管理是為經(jīng)營服務(wù)的，所以會(huì)議的管理改善也常以經(jīng)營分析會(huì)議為切入口和重點(diǎn)。今天就與大家分享和探討“開好經(jīng)營分析會(huì)議，提升組織績效”的話題。 我們常說績效管理是一個(gè)PDCA循環(huán)系統(tǒng)，不能只看結(jié)果，應(yīng)該關(guān)注過程管理。這一點(diǎn)不僅適用于個(gè)人績效，同樣適用于組織績效。而且，從績效管理對(duì)象的層次來說，組織績效的重要性要遠(yuǎn)大于個(gè)人績效。從組織績效過程管理的角度來看，定期的經(jīng)營分析會(huì)議其實(shí)是一個(gè)非常好的管理方式。 如何開會(huì)經(jīng)營會(huì)議，總結(jié)以下三點(diǎn)： 會(huì)議前做好準(zhǔn)備...

潤米咨詢劉潤在公眾號(hào)中講述過創(chuàng)業(yè)者所在企業(yè)需要的兩次質(zhì)的轉(zhuǎn)變：第一次是由個(gè)人貢獻(xiàn)者到人員管理者，即是說成功的管理者應(yīng)該構(gòu)建“有問題-抽象化問題的目標(biāo)和指標(biāo)-傳達(dá)要求-看著被人完成-解決”管理架構(gòu)；第二次是需要借助系統(tǒng)，即有目標(biāo)-抽象化曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力內(nèi)核-復(fù)制能力內(nèi)核-依靠系統(tǒng)-達(dá)成目標(biāo)。通覽之后心有戚戚焉，在贊同之余不禁結(jié)合過往做了些深入思考。首先貢獻(xiàn)者與管理者是轉(zhuǎn)變角色與定位的關(guān)系嗎？其次兩次轉(zhuǎn)變?nèi)币徊豢蓡?？再次第二次轉(zhuǎn)變中所謂“系統(tǒng)”邏輯是什么？最后我們應(yīng)該如何判斷轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)？個(gè)人貢獻(xiàn)者和管理者是必要不充分的關(guān)系，所以管理者一定也是個(gè)人貢獻(xiàn)者，那么這第一次的轉(zhuǎn)變，更應(yīng)該是一種包含前者的升華。初期缺乏團(tuán)隊(duì)，一人獨(dú)創(chuàng)的創(chuàng)始人，自己不能作為貢獻(xiàn)者，不能在創(chuàng)業(yè)之初就具備抽象問題目標(biāo)與指標(biāo)，個(gè)人與他人各取所長實(shí)現(xiàn)問題的解決，那么也沒有必要等到第一次轉(zhuǎn)型，這個(gè)企業(yè)很可能死于萌芽。所以二者不能簡單定義為“轉(zhuǎn)變”。其實(shí)把第一次轉(zhuǎn)變做好，讓管理人員都能夠具備管理架構(gòu)，這是很多企業(yè)追求的目標(biāo)，甚至是長期戰(zhàn)略...

現(xiàn)在，越來越多的民營企業(yè)家開始重視人才培養(yǎng)。從2000年國內(nèi)中小型企業(yè)開始花錢接受專業(yè)機(jī)構(gòu)為自己公司提供咨詢服務(wù)以來，我個(gè)人覺得，企業(yè)在人力資源管理發(fā)展方面經(jīng)歷了幾個(gè)階段，2000-2008年左右，企業(yè)需要的是管理的單點(diǎn)突破，這時(shí)候希望咨詢公司提供的最多的是薪酬模塊與績效管理模塊的咨詢，他們期待引入先進(jìn)的方法來解決內(nèi)部的激勵(lì)公平性問題。2008-2015年左右，隨著企業(yè)發(fā)展與專業(yè)人才的引進(jìn)，企業(yè)開始考慮系統(tǒng)解決人力資源管理問題，這時(shí)候希望咨詢公司提供的是整套人力資源管理咨詢服務(wù)，從組織設(shè)計(jì)到崗位職責(zé)梳理、然后是崗位評(píng)估與基于“崗位、績效、能力”的3P薪酬體系，再到基于組織目標(biāo)的績效管理體系，形成了人員管理上的物理或外部閉環(huán)（相對(duì)于員工的能力與內(nèi)驅(qū)力而言）。2015年之后，我的咨詢項(xiàng)目中越來越多的客戶會(huì)提出人才培養(yǎng)的需求，因?yàn)槠髽I(yè)家意識(shí)到，再好的系統(tǒng)還是需要人去實(shí)施，人的能力不行、內(nèi)在動(dòng)力不足，系統(tǒng)再好，也沒有辦法將科學(xué)的系統(tǒng)真正落地。通常，企業(yè)在人才培養(yǎng)方面，更多采用的是展開培訓(xùn)。一般有幾種做法，一是開展大量的內(nèi)部...

做咨詢這么多年，基本上每個(gè)項(xiàng)目會(huì)涉及到績效管理體系建設(shè)的模塊，這恰恰是我在做咨詢的過程中，認(rèn)為最有難度的一個(gè)模塊，難度不在于咨詢公司幫助企業(yè)做方案做制度，難度在于如何引導(dǎo)管理者去設(shè)立真正有利于達(dá)成目標(biāo)的績效指標(biāo)。因?yàn)楹芏喙净蛘吖芾碚咄谠O(shè)立指標(biāo)的時(shí)候，出發(fā)點(diǎn)或者發(fā)心就錯(cuò)了，很多人的第一反應(yīng)是如何設(shè)計(jì)一個(gè)能客觀評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)或者結(jié)果的指標(biāo)，然后給做好做不好的下屬客觀評(píng)分，從而給到一個(gè)合理的獎(jiǎng)金。其實(shí)我認(rèn)為這是不正確的，績效目標(biāo)的設(shè)定有兩個(gè)作用，一是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，即找出戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)，找到這些路徑的關(guān)鍵里程碑，給員工指出公司要求的方向與行動(dòng)；二是在落地過程中根據(jù)目標(biāo)的要求，去檢核員工的行為與態(tài)度，通過工作指導(dǎo)及有意識(shí)的能力培養(yǎng)，去幫助員工提升，讓員工感受到在組織中的不斷成長。前者，鼓勵(lì)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略或者突破，找出真正有價(jià)值有意義的行動(dòng)或者工作，不懼怕挑戰(zhàn)；后者，則有助于提升員工在組織中的成就感，起到保留員工的作用。至于發(fā)獎(jiǎng)金，那只是績效管理最細(xì)枝末節(jié)的一個(gè)應(yīng)用。但可惜的是，...

每年年底年初公司都需要設(shè)定新的一年年度經(jīng)營目標(biāo)，這個(gè)過程中要么成為一個(gè)層層“博弈”的過程，董事會(huì)和經(jīng)營層的博弈，總經(jīng)理和分管副總的博弈，管理層的層層博弈;這時(shí)候?qū)е麓蠹抑魂P(guān)注博弈過程是否合理，而沒人考慮這些目標(biāo)的合理性。這個(gè)過程還有可能成為一個(gè)“拍腦袋”的過程，在一些股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營層三位一體的企業(yè)（企業(yè)家是唯一大股東），企業(yè)家提出目標(biāo)，各級(jí)經(jīng)營人員明知道領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”定目標(biāo)，也不會(huì)去質(zhì)疑目標(biāo)的合理性，而是被動(dòng)接受目標(biāo)。如何才能讓年度目標(biāo)的設(shè)定更加合理，更加符合公司發(fā)展的需要呢？我們?cè)诳蛻舻淖稍兎?wù)當(dāng)中，與客戶企業(yè)一起探索、實(shí)踐、調(diào)整，再探索、再實(shí)踐、再調(diào)整；總結(jié)了一些思考和方法，整理出來跟大家做個(gè)交流。1、年度目標(biāo)要基于明天看今天，不要基于歷史看未來這兩個(gè)思考方式的根本性差異在于目標(biāo)確定的依據(jù)是經(jīng)驗(yàn)思維還是發(fā)展的思維。經(jīng)驗(yàn)思維是在過去被證明成功的做法，在未來是否還能一直成功呢？近幾年來過去的經(jīng)驗(yàn)往往被證明不那么靠譜。市場的未來我們不能未卜先知，如何能站在未來思考今天呢？一方面我們可以...

在我們這個(gè)年代，如果你說服務(wù)工作要“以客戶為中心”或者“客戶導(dǎo)向”，估計(jì)已經(jīng)沒什么人會(huì)感到驚奇了。這早已不是什么新的概念了。但是真正在實(shí)踐中把這一理念落實(shí)到位卻沒有那么容易。我在咨詢中對(duì)這一點(diǎn)體會(huì)尤為深刻。 從客戶體驗(yàn)中尋找客戶需求到底怎樣才能做好“以客戶為中心”呢？史蒂夫·喬布斯曾說過：“你必須從客戶體驗(yàn)開始，并向這項(xiàng)技術(shù)倒推，你不能從技術(shù)開始，并試圖弄清楚你將在哪里出售它?！边@句話無論對(duì)于有形產(chǎn)品還是無形的服務(wù)來說都是正確的。從做咨詢的第一天開始，我就在踐行這句話。而且我發(fā)現(xiàn)在整個(gè)咨詢的過程中，任何時(shí)候我們沒有做到這一點(diǎn)，我們的服務(wù)就無法做到有的放矢，就會(huì)帶來客戶的不滿，甚至是投訴。這意味著當(dāng)客戶選擇購買我們的服務(wù)時(shí)，我們要了解他們的需求從何而來，他們的期望是什么，以及他們?cè)趹?yīng)用實(shí)踐的過程中會(huì)遇到什么障礙。 時(shí)刻傾聽客戶體驗(yàn)，深入現(xiàn)場診斷客戶需求以我最近的一個(gè)咨詢案例為例，剛接手時(shí)，我了解到客戶需要什么產(chǎn)品服務(wù)，我們?cè)诘谝浑A段提供了什么服務(wù)，聽到客戶稱贊我們非常專業(yè)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的非常棒。...

會(huì)不會(huì)你也有這樣的困惑，OKR和KPI到底有啥區(qū)別？OKR和KPI都是目標(biāo)管理的工具，企業(yè)運(yùn)營不就是圍繞目標(biāo)的達(dá)成嗎？是否都可以用作績效考評(píng)？這兩者到底有啥關(guān)聯(lián)？? 就這些問題，我想先從OKR和KPI的介紹及定義，OKR和KPI的區(qū)別講起，再看OKR和KPI適用在哪里。通過這個(gè)過程來加深對(duì)OKR和KPI的理解。 OKR就是Objective and Key Results的縮寫, 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法。OKR的思路是要有目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化。KPI指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫，這些指標(biāo)往往是部門主管要求完成、衡量員工業(yè)績的證明，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。KPI的思路也是想確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解，然后個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。 通過以上這些介紹，還是很難去體會(huì)這兩者的區(qū)別。那我們來從以下幾個(gè)維度來拆解這兩者的區(qū)別。1）從目標(biāo)拆解過程來看：OKR從上到下與自下而上相結(jié)合，來產(chǎn)生整個(gè)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。目標(biāo)從上至下分解，而KR可以從下至上提出，然后團(tuán)隊(duì)或上...